什么是管理？每个人都有自己的看法。马云曾经说，管就是管人、管文化，理就是理制度、理模式。其实，万变归宗，管理的核心都是把人的潜力挖出来，把事的效率理出来。那么，就离不开三个明确、三个可视、三个到位。
一，职责要“明确”
1，什么是职责？就是你在这个职位上应该承担的工作责任。责任有两个方面含义，一是工作任务，二是责任范围。
2，谁在什么位置，负责什么内容，一定要界定清楚。原则上有三个不允许：一，不许交叉负责，二，不许集体领导，三，不许有模糊领域。
3，为什么有扯皮内耗，就是因为职责上存在模糊、交叉、盲区和断接口。不规定谁干，就没人干；大家都负责，就没有负责。
二，目标要“明确”
1，什么是结果思维？目标就是公司要的“结果”！职责确定这事该谁干，目标规定这事要达到什么结果。
2，比如设备人员的职责是提高设备运行效率，提高怎么界定？没目标就是瞎扯。这就需要制定OEE或者停机台时方面的指标。
3，目标，就是员工努力的方向。如果这个做不好，员工就会混日子，再优秀的团队也不会拿出好结果。
三，标准要“明确”
1，扯皮的理由，除了“不知道该谁干”，就是“不知道怎么干”。不知道怎么干，不怪员工，是公司没有给他制定明确的“工作标准”。
2.职责规定这事“归你干”，目标规定这事“必须干成什么样”，标准规定这事“怎么干”，包括干的顺序、方法、频次、要求和合格标准。
3，你的公司劳动生产率为什么低？因为没有标准化管理。标准分三大块：技术标准、管理标准、工作标准。三者缺一不可。
四，流程要“可视”
1，企业执行力差、运营效率低，往往是流程出了问题。文件流转中突然丢了，不知道谁的责任。因为流程没有达到可视化。
2，可视化流程可以让工作流、信息流更加直观，流程链上谁的职责一目了然，有效避免扯皮，从而实现管理的透明化。
3.有条件可以通过IT技术的支撑，达到流程可视化。如果没有条件，最起码也应该建立明确的流程图。
五，问题要“可视”
1，张瑞敏说过一句话：“看不出问题是最大的问题，重复出现的问题是管理者的问题”。团队大了，最大的问题就是：管理者看不到问题。
2，可视的核心是“让问题曝光”。方式可以是信息快报、现场可视化管理等。曝光问题才能解决问题。
3，现场要推行可视化。管理人员一走入现场，一眼即可看出问题的所在，马上就进行解决。这样，团队执行质量和效率会有显著提升。
六，经营要“可视”
1，松下幸之助是日本的经营之神，他有一个重要的经营哲学：定期公布经营状况，让每一位员工充分知晓公司运营情况。
2，经营可视化本质是一种参与式管理模式，更是一种好的激励方式。经营状况好，员工有自豪感，经营状况差，员工会产生责任感。
3，很多企业现场都有产量、质量、目标、设备、出勤、合理化建议的看板，数据图表一目了然。这也是班组经营，绝不是形式主义！
七，执行要“到位”
1，想要执行到位，必须明白影响执行力的三大因素：一是目标、二是利益、三是危机。目标是自驱力，利益是吸引力，危机是推动力。必须三力合一。
2，有一个成语叫形影不离，人走到哪，影就跟到哪。团队执行力首先来自于领导执行力。领导高要求，下属才有高效率。
3，什么是执行到位？要达到五个零的标准：执行零拖延，过程零失误，成果零返工，细节零疏忽，反馈零延误。
八，检查要“到位”
1，那么多的制度，为什么执行不好？生产为什么会发生事故？项目为什么不能按计划完成？不是员工能力不行，是管理者“检查不到位”。
2，检查有两个方面，一是过程检查，二是结果检验。工作布置了，干得对不对，这是过程检查；干得好不好，这是结果评价。
3，检查不到位，结果就很难到位。检查到位有四个要求：一，有计划，二，有标准，三，有合适的人员，四，有报告（检查结果）。
九，考核要“到位”
1，管理要想到位，考核就不能缺位。管理不是理想主义的，一定是现实主义的。你永远无法得到你期待的，只能得到你考核的。
2，美国国际农机公司董事长西洛斯·梅考克说：“管理是一种严肃的爱”。爱，就是要对员工好一点，严肃，就是该考核就考核。
3，考核要到位，就必须强调以责任结果为价值导向。正如任正非说：“考核一定要瞄准当责和当责的结果。目的是建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。”
