很多主管当久了，愈来愈不愿意得罪人，只想要当个受欢迎的好人主管。如果不是脾气暴冲的类型，主管想直说坏消息、严厉指正下属，真的没想像中容易。
和西方文化相比，东方文化比较重人情，而这也是为什么西方国家或外商能落实3%原则，每年淘汰3%绩效表现最差的员工，而台湾的绩效管理制度里头，却往往有再给你一次机会的宽容选项，不仅不愿意轻易责备员工，更无法狠下心将不适任员工开除。
但是，当下属的或许可以说自己不要得罪人，但当主管的不行，出于好意、目的正确时，就算是逆耳之言，也要坦白说出来。
不纠正员工的好人主管，只会让员工不平衡
若今天主管对于员工的错误视而不见，看到不当行为也不出声喝止，那会让其他员工感到心理不平衡，这种不公平的感觉发酵后，会影响到员工的投入度，让大家产生干脆跟他一样打混摸鱼算了，反正主管也不会骂我。
实际上，开口责备，若是出于爱之深责之切的心情，那其实是一种激励、提醒，而不是找碴、讨厌对方的表现。最终目的，是希望能帮助员工导入正轨，让他不要持续犯错。
曾有学者研究美国的运动团队，观察篮球队的教练在中场都说了什么话，可以让球队下半场表现突飞猛进，甚至最终成功反败为胜？
如果常看球赛，大概可以知道解答：教练在中场时间大发脾气，骂球员为什么做不到、骂球员为什么平常表现这么好，比赛时却绑手绑脚……，有些球员被骂醒了，有些球员则是因为不甘心，重新提振了士气。相较之下，那些选择一直鼓励、叫大家加油的教练，在短时间内却无法达到激励效果。
有时候，骂能激发斗志、激发对方的潜能。但主管也要注意，等到看到对方有所改善，甚至达到自己所预期的标准时，也不要忘记回过头好好鼓励、公开表扬，让员工觉得自己不只获得主管肯定，大家也都看在眼里。
主管也要有被讨厌的勇气，坚持做对组织好的事情
讲出员工不喜欢听的话、纠正员工的表现，甚至有时是要大刀阔斧地改变团队做事的方式时，可能会引来员工反对的声浪，此时主管可能会犹豫，觉得是否要顺从民意待在原地，但主管要坚守原则，相信自己做的事情，以后对组织会是很大的帮助。
对此，用爬山理论来解释，将不同阶层的领导者比喻成一座山的不同位置─基层主管在山脚下、中阶主管位于山腰，高层在山顶上。
山脚下的基层主管，往往会有本位主义，因为只看到一棵树，所见的都是与所属部门有关的事情，当你慢慢爬到中阶主管时，视野广度变得不一样，逐渐能看到5棵树、10棵树，发现不同部门的需要，但仍无法站在组织的立场思考事情。
一直到站到山顶上，成为了高阶主管后，才能将一整片森林一览无遗，知道哪条路对大家来说是最好的，将基层、中阶主管都没看到的画面往下传达，当底下的人看不到时，你就要帮助他们想像。
因此，有时候领导者没办法顺利说服员工，甚至发现对方在反抗，抱怨我们现在不够好吗为什么要付出额外的努力，做这些改变时，领导者不该将时间花在犹豫是否继续保持现状就好，而是要尽力解释自己所做的决定背后，抱持的理由，说服下属跟着你走。
领导者要有胸襟，看到一个愿景，就要坚定地往前走，至于大家对自己的批判及不满，只需等待历史来做证明，因为你是那位站在至高点看到正确方向的人，山脚下的人只是暂时无法亲眼见证你所看到的漂亮景色罢了。
领导者若怕有人会不高兴，就不去做心里认为正确的事情，等到所有人都发觉组织陷入停滞、被别的企业大幅超越，员工工作愈来愈没保障时，员工会回过头来抱怨、谩骂，反而会付出更大代价。领导者要带头往前跑，努力累积更多的追随者，让停留在原地的人做出离开或跟进的选择，才可能真正达到公司所设定的愿景。
