讲到团队管理，我会立刻浮上脑海的，是前公司老板开的一场会。她透过一场会议，有效地凝聚了台湾不同职能团队的共识，拉起了低迷的业绩与士气。
我的前公司是一家瑞典监控摄影机厂商，我的角色是北亚区域的软体PM，而这位前老板，是管理中国台湾与中国大陆地区的总经理。
由于公司是跨国公司，其实有许多决策需要追随总部的决策与方向，然而，总部重视欧美市场，对台湾市场不甚了解，而适合欧美市场的产品定位与策略，未必适合台湾。
当时，总部的策略是要深耕零售市场，但是零售专案在台湾是红海市场，前公司的商品定位高阶而昂贵，完全无法打入台湾的零售市场，该年业绩惨兮兮，业务花了很大力气推广产品，却无法带来太多业绩，我记得当时，连续两个季的业绩远远落后目标，大家压力都很大，士气很低落。
在Q4接近结束时，老板决定召开一个会议，重新定位台湾隔年的销售策略。
总经理亲自主持的一场会议
首先，她要求这个会议要到公司外租一个会议室，所有相关人员（业务、行销、PM、技术、营运），都要空出一整天的时间到外面开会，在会议之前，她也列出几个非常关键的问题，例如认为目前的瓶颈在哪里、该如何改善，台湾市场适合经营的市场是什么、优势是什么、需要什么资源……等等，让大家先思考或确认相关资讯，并回信给她。
会议当天，老板一开始扮演类似主持人的角色，先总结大家反映的问题，然后问：如果大家都认为台湾的零售市场难做，那么大家认为，我们适合做哪个市场？
大家提出几个想法以及适合的原因，老板此时转换挑战者的角色，提出对这个想法相关的疑问。几轮讨论之后，大家逐渐凝聚出一个共识：在台湾，市场需求够大、利润够高、能接受高价但高品质的解决方案的，是制造业市场。
接着，老板开始询问，如果要专攻制造业市场，要达到什么业绩目标，才叫做「专攻」？
最后我们提出的绩效目标是，短期，一年内做n个制造业的案子，带来多少业绩、经营多少通路合作伙伴；中长期三年内成为国内制造业专案第一品牌，市占率超过x%，这是我们自己提出来的目标，老板拍板定案后，问：「要达到这个目标，我们要先做什么事？各职能的人要如何合作？」
业务开始提出目前能开始合作的销售伙伴，有多少是有潜力的、如何经营；我做为PM，提出产品解决方案、和什么样的技术伙伴合作；行销部门提出可以参与什么样的展览，制作什么样的文宣；技术支援部门提出制造业可能需要的技术与功能需求……等等，讨论热烈，大家当场提出自己的想法以及需要的支援，老板的角色主要是厘清发言内容，与要求相关人员确定可行性与执行面的想法，然后压出确切的目标。
最后，我们花了一整天，只做出三张投影片和一份表格，总结了隔年的短期与中长期目标->绩效指标->策略方向->各部门action item、负责人与下次确认进度的时间。走出会议室时，天都黑了，但我们每个人都跃跃欲试，信心满满。
接着，老板每周严格追踪目前各部门的进度，在所有决策要进行、资源要投入之前，老板都会问：这个决定，是否对达到我们的目标有帮助？她将所有资源集中在这个目标，而当总部来检视台湾对于零售市场的经营成效时，她扛起沟通的责任，让总部知道台湾目前的专注市场是什么，为什么与总部不同，台湾团队会带来什么样的成果。
就这么全力冲刺了三个月，在我们检视第一季成果时，很高兴地发现我们不只业绩达标，还超标超过10%！我们更受激励，在第二季以及之后的几季，业绩甚至超标20%以上！
我非常赞叹，居然一场会议，就能将团队的士气带起，并重新调整脚步、确认方向，这一个整天真是花得太值得了，总结我从这场会议中学到的东西：
我从这场会议中学到的团队凝聚技巧
1. 公司明明有会议室，老板却特地「浪费钱」租一个会议室，看似浪费，但这让全部的人都有一个意识－－这个会议是认真的，大家不只是参与，还必须全力投入，屏除一切外来干扰，这笔钱换全部人的一整天专注，很值得。
2. 老板开会的流程是：不同部门与职能的人，先讨论「共同目标是什么」、凝聚共识，再讨论「如何衡量」这个大目标，也就是绩效指标，再讨论「如何达到目标」，要做什么事、什么时候要做到什么结果，可以视为短期里程碑。她不告诉团队该怎么做，而是引导众人讨论该如何执行，并随时聚焦，将讨论拉回目标。她对团队共识的建立与凝聚在于，由上往下，先确认目标与共识，再到衡量指标，然后才是各部门的分工与合作。
3. 老板做为一个领导者，承担做完决策后的压力，对外负起沟通责任，对内重新分配资源，所有决策都询问是否符合这个目标，让团队可以专注往目标冲刺。
产品经理也该这么做
我认为一个产品经理也应该这样经营专案与团队。在专案的一开始，并不是列出一张甘特图，告诉大家谁该做什么、什么时候要达成，而应该让所有人明白并认同专案目标、预期能得到什么效益，再讨论做法。
而产品经理应该只提出目标、衡量指标，与大Milestone，不应该过分干涉团队确切怎么执行，让各权责部门发挥专业，提出适当的做法。
接着，产品经理要对外扛得住压力，守住团队共识与方向，对内协调资源，监控方向，让整个团队都能往目标冲刺。
而我学到最重要的一课是，讲到团队建立，许多人的「team building」，是部门共同进行一些活动或是吃饭聊天，我认为这都比不上一个团队凝聚共同目标后，合作冲刺然后共同收获成果来得有效，虽然辛苦，但就是因为「共苦」，所以能「同甘」。而有这一群能共苦同甘的伙伴，也让我为自己是这个团队的一员，共同打过漂亮的一仗，深深感到骄傲。
