产业互联网的平台化思维

    看似是一个技术的升级，但里面的机制更需要关注。机制可以分为：组织内部与组织外部。组织内部在做转型，而组织外部是组织与组织之间的一个共同升级的需求。可以发现：一家公司把自己的工厂和信息系统全部升级了以后，还是没有办法让消费者得到既快又个性化的满足。原因是物流体系不一定配套升级，采购或供应链体系不一定符合这种又快又个性化的需求。其中还有很重要的一点是：企业需要协同供应链上下游做数字化升级。在这过程中，能够发现行业里的领先企业，不管是龙头企业，还是最早做数字化、互联化的企业，他们必须要把自身的这种升级经验教导、赋能给上下游，无形之中他们就会扮演一个可以带动大家一起做转型升级的引擎，或者一个赋能者的角色。我将其称之为“平台化”，不仅利己，还要利他，大家一起做转型升级，这个产业才有希望。
    产业互联网正在发展的趋势是平台线下化、线下平台化。第一代平台，大部分活动都在线上进行，比如Google、facebook、ebay等，这些线上平台在短短5年内产生了很多独角兽企业，发展成为全球有影响力的公司，让平台模式跃入我们的眼帘。第二代平台，开始从线上往线下走，比如UBER，虽然是一个线上APP，但是在线下给打车行业、酒店行业、本地生活行业带来了很大的影响和解构，因此它先利用线上的技术和模式，再帮助线下原本可能被割据或不高效的生态圈重构，让线上与线下能够更好地融合。第三代平台，发生在一些比较传统的行业，且过去以为不会产生平台化的行业，比如煤炭业、钢铁业、洗衣行业等，其中的一些龙头企业开始朝向互联网转型，并发现自身需要协助整个生态圈一起做转型，所以这些企业要么通过孵化，要么通过自己来做平台的角色，从而带动整个行业的发展。
    那么，平台化的核心思维是从“垂直价值链条”转向“多边平台网络”，也就是说把过去的一种直线型链条式的方式转变成一种网状的方式来看待我们的行业。
    关于平台化的具体做法，我们有“三板斧”。第一，“去中间化”（直接相连）：去除屏蔽的环节，让信息的传递更透明高效；削减服务的瓶颈环节，让增值流程更高效；去除成本高企者，为价值链各方增值。第二，“去中心化”（赋能多元）：盘活闲置资源，解放生产力；切分紧俏资源，按需排序匹配；让消费者参与生产过程，实现共创共享。第三，“去边界化”（跨界协同）：协同产业上下游，打造新型生态圈；开放接口，帮助同业串联更多外部资源；跨界整合，从 “卖产品”转换为“提供整体解决方案”。
    那么，平台化的战略路径主要有三点：缝点、切入点、引爆点。首先要找到生态圈里最痛的地方，再见缝插针，也一定要非常细地切入，然后才能撬动整个生态圈，成长为一个引爆点。
    所谓“缝点”，主要针对生态圈做痛点分析，谁是里面的肥猫，谁能够带我们转型，那么谁就需要更多的赋能，所以要从垂直线条转变成网状，考虑哪些既有的环节需要保持，哪些需要降低和砍掉，哪些需要其它行业引进新物种，带来更多的技术和效率，帮助我们把生态圈做得更好。所谓“切入点”，就是聚焦细分场景与人群切入，分析需求刚性与消费频次等，从哪里切入和判断以及与自身能力都有关系。所谓“引爆点”，平台周边有很多供应商、需求者、利益相关方，因此从哪一边开始撬动是一个值得思考的问题。