德鲁克曾经说过：“卓有成效的管理者是可以后天习得的。”只不过，跟着大企业学习管理，依旧管理不好自己公司的情况并不少见。这是为什么呢？原因或许在于你没有一个正确的思考框架。中国知名领导力专家，正道领导力中心创始人刘澜，在《极简管理学》中表示，学习管理的第一课是——学习。砍柴之前先磨刀，学习管理之前先学习如何学习管理。
今天我们来学习刘澜的管理理论，让我们共同了解一下在管理学习的过程中应完成的3个基本任务。
1.首先，我们为什么要学习管理？
管理大师德鲁克有句话在中国很流行：“管理是一种实践。其本质不在于‘知’，而在于‘行’。”那是不是说，我们学习管理的目的是“行”而不是“知”呢？其实不然，我们学习管理的目的就是“知”。我们学习管理就是为了改变思想，改变我们思考管理的方式。在很大程度上，思想决定了我们的行动。不是任何管理活动都是行，只有卓有成效的管理才是行。求知是为了修“行”，只有知其卓越，才能行其卓越。
优秀的管理者所需要的能力
学习管理的目的，就是学会更好地知——知道什么是卓有成效，如何才能做到卓有成效。尽管知是为了行，但是我们要单独强调知。要想把做事变成行——也就是卓有成效的管理，他们必须有更好的知。
既然学习管理的目的是学习思想，那么在实践过程中我们应该做到什么呢？具体来看3项任务：
2.第一个任务是学习经典的参考答案。
完成这个任务的一个技巧是找到适合自己的老师。但所谓的管理大师太多，我们不可能把每个人的思想都钻研透彻。所以你需要的是找到两三个适合自己的老师，精读这少数老师的思想，泛读其他老师的思想。我为自己找到的老师，一个是德鲁克，另一个是马奇，这两个老师都符合我为老师设定的三个标准。
标准一：鹅卵石人格
鹅卵石人格指的是既要自信，又要谦卑。我知道我只是沙滩上的一颗小鹅卵石，但是我是一颗非常坚硬的鹅卵石——就是这样一种感觉。
标准二：π形知识
π形知识是对T形知识的发展。有人提倡T形知识结构，指的是既对某个领域有很深的钻研，又有广泛的涉猎。管理者需要对某一两个领域有精深的掌握；同时功夫在诗外，还需要广泛涉猎，这是T或者π的那一横。
比如德鲁克，他以政治学者的身份跨界进入管理领域，同时还是日本美术的专家。
美国公司总裁的导师——德鲁克
而π形知识结构对于经理人来说也是重要的。一些企业在培养经理人时有轮岗的做法，给他们一个新的工作岗位，在负责的职能、业务或者区域等方面跟原有岗位不同。
标准三：3/3/3感受
“3/3/3感受”指好的老师给我这样的感受：他有1/3的思想（著作）让我拍案叫绝，有1/3我似懂非懂，还有1/3我完全不懂。
但是，这个老师必须要有一部分让你拍案叫绝，唤起你的共鸣，你才愿意投身其门下，才对剩下的不懂的部分充满期待。1/3这个数字是可以变的，也可能是1/2让你拍案叫绝，1/3让你似懂非懂，还有1/6让你完全不懂。一个老师，如果百分之百都让你拍案叫绝，其实学习价值不是那么大。
3.第二个任务，是发现自己的参考答案。
绝大多数经理人的毛病都是读书太少，只有极少数经理人会犯另一个毛病：读书太多。我只碰到过一个这样的经理人。他跟我谈论德鲁克怎么说，明茨伯格怎么说。我说，你需要发现你自己怎么说。读书太少与读书太多都不行。
发现自己的参考答案有两个要点：
第一是“自己”的答案，这个答案不是无中生有的，而是跟他人的答案比较中产生的。你需要知道他人的答案，在此基础上形成自己的答案；
第二是“参考”答案。你需要知道你形成的不是标准答案，而是参考答案。既然是参考答案，就需要灵活运用，就可以变化和修正。
4.第三个任务，是在实践中应用、反思和修正自己的参考答案。
在古代，学习是两个词，学是效仿，习是实践、运用。而实践不是蛮干，需要反思。阿吉里斯提出的双环学习模型指出：在行动之后的学习有两个层次：
双环学习模型
第一个层次是单环学习，反思的是行动是否需要改变；
第二个层次是双环学习，反思的是引起行动的控制变量（比如说目标）是否需要改变。
在组织中，许多时候单环学习就足够了。但是经理人容易犯的一个毛病，就是在需要双环学习的时候却只进行了单环学习，没有质疑目标、标准、战略方向等控制变量是否需要改变。
极少数的经理人读书太多，绝大多数的经理人读书太少，但几乎所有的经理人都——反思太少，尤其是缺乏高层次的反思。
经理人不但要形成自己的参考答案，还需要在实践中对这些参考答案进行反思和修正。
5.管理学者艾柯夫这样区分增长与发展：
增长是扩大数量，发展是提高满足自己需要及合理要求和意愿的能力。
如果你突然继承了一大笔遗产，那么你有了增长，却没有发展。你之所以愿意花钱读一个MBA，你应该是想要发展，尽管当下产生的成本导致了负增长。
简单地说，增长是资源的数量增加，发展是利用资源的能力的提高。这两件事可以相互推动，但也可以毫无联系。投资股市或者房地产可以带来增长或者负增长，但是跟发展关系不大。你从现有职位晋升到一个高薪而且有更大挑战的工作，就既是增长，又是发展的机会。
明茨伯格所说的对生意的激情可以理解为对增长的激情，对管理的渴望就是对发展的渴望。
