年底了，年终奖究竟怎么发才科学？才能激励员工创造更多价值？上周邀请了卞志汉老师为大家讲解华为如何科学分钱的逻辑并现场答疑解惑，高维君把这些问答整理出来，希望对您有所启发。
来源 | 《科学分钱》线上分享
主讲 | 卞志汉
编辑 | 高维君
问：如果说年终奖多发几个月薪资这种方式不科学，那么什么样的发放方式更科学呢？
答：通常企业发年终奖，都是年底多发几个月的薪资。为什么说这种方式不科学？ 因为员工期望值确定的情况下，他就没有动力去创造更多价值。这往往会导致另一个极端，就是员工会尽量的减少付出。因为在收益确定的情况下，只有减少付出，才有更大的幸福感，才能获取更大的收益。这就是人性。
华为采取的是获取分享制。比如，针对成熟和稳定的业务，它按照业务单元给公司创造的利润，遵照多劳多得的原则，以奖金的形式进行分配：即业务部门为公司创造了多少效益，公司按照一定的比例与团队进行分享。不过，获取分享制也有一定的适用范围，它往往解决不了没有经济效益，或者暂时无法评价经济效益的业务场景，比如新业务、新区域或者中后台部门等。
问：年初设定的目标没有完成，是否需要发奖金？是一点奖金都不发，还是多少发一点？
答：这个问题问得很好。年初目标没完成，到底要不要发奖金，这要看你现在的薪酬水平怎么样？是否有竞争力？如果你的企业的薪酬水平跟外部相差很大，你的薪酬就没有竞争力，员工就可能离职。所以首先是考虑薪酬的竞争力，然后优先保障基层员工的薪酬，再到高层员工，这样才能留住人才。
问：在企业未来业绩不明朗时，是否有提前的措施和防范方法，避免到时处理不当，导致团队不稳定？
答：当企业的未来业绩不明朗时，我们建议建立这两种机制：第一，如果你预测未来会很差，就要提前管理好大家的预期。在这种情况下，优先考虑建立中长期的激励机制，因为只有用中长期的激励机制才能解决短期利益的不足。
第二，如果你的业绩是波动性的，我建议采取熔断机制，就是如果你的业绩是你预测的两倍或者三倍以上时，你可以提前预留一部分奖金建立一个资金池，递延到明后年再发，这样，即使未来的业绩不理想，仍然能够给员工发奖金，仍能保持团队的稳定，这就是削峰填谷。
问：当我们超额完成年度目标时，除了增加年终奖，还有哪些方法让员工感到可以跟公司同甘共苦？
答：一旦超额完成年度目标，我建议做一部分递延奖金，就是把奖金超额部分拿出来，作为一个资金池放在那，万一未来业绩不好的时候再拿出来发；或者做中长期的股权激励，把他们现有的一些奖金转化为股权，并且让他花钱购买公司的股票，这样就形成长期的利益关系，让员工跟企业之间形成利益共同体。
问：公司公开员工工资有什么利弊？
答：一般我不建议公开工资信息，工资还是相对要保密。但是我们可以公开公司的基本薪酬制度以及类似于薪酬档次表等。因为公开薪酬收入之后，容易让员工产生横向纵向的对比，很容易产生不公平的感受，影响员工的积极性。就其实是人为制造矛盾。
问：如果年初没有定奖励方案，年终又应该怎么发奖金？是否可以追定或后补奖励方案？
答：如果年初没有确定奖励方案，年底可以再来做，但是不建议很随意一拍脑袋地去发奖金，因为这很容易造成不公平的感受。我认为最好是有一个发奖金的规则，而且规则制定后要跟大家宣讲，要得到多数人的认可。然后在做规则的时候，最好留出10-20%来做弹性分配，公司或者老板可以灵活分配，但是80%的奖金要有一个相对确定并且能服众的规则。
问：薪酬档级设置的数量从哪方面考虑？对于体量不大的公司来说，需要注意哪些？
答：中小型的企业的薪酬档级可以简单点，没必要设置得特别复杂。我曾经给一家企业辅导过，他们自己做了一个薪资档级表，每一级有12档，总共有七级，然后每一档之间可能就相差两三百。但是，实际上这样的薪资制度很难落地，因为你根本无法跟员工解释每档之间的两三百元差距的评定标准是什么？很难说清楚，所以我建议薪资档级表要简单可执行。
问：TUP的数量是一开始就确定，还是随着员工增多而增多？如果不断增多，是否会稀释原有每一份TUP的价值？
答：华为公司TUP数量是怎么确定的呢？它有个基本原则，就是首先确定股权收益，大概每一块钱的收益率在25%左右。所以，如果公司业务增长越快，利润越高，可以发的TUP的数量就越多。TUP的数量本身取决于公司的盈利水平。
问：员工希望高底薪，有更多保障，但是公司希望低底薪，将更多的底薪变成价值创造相关的绩效考核，但是这会导致招人时与竞争对手有差异，找不到优秀的人。怎么办？
答：这个问题非常典型，员工跟企业之间的期望永远存在一个差距。如果我们把固定薪酬定得太少，绩效工资定得太高，这样公司薪酬竞争力就不够，也吸引不了人才。这种情况下，我们的建议是，当你找到特别优秀人才的时候，你可以做一个半年或一年的保护机制，刚进来的时候，不要让固定和浮动有太大差别。
华为在这方面也是有经验。例如，拓展区域的业务比较艰难，可能刚开始一年半载都没干出啥业绩，这就大大影响到员工的收入。因此很多人都不大愿意去新拓展的区域。怎么办？
华为会给予有限期的保护期机制。举个例子，假如你的薪酬对应的奖金是100万，那么你调过去的两年内是以100万为起点，当然可能会增加一点点考核系数。如果业绩超出了预期，这部分也会有相应的奖励。
问：对于人事、财务、仓储等业务支持部门，应该怎么发奖金？
答：很多企业的中后台部门的奖金都是年底多发一两个月的工资，没有太大的激励效果。这种情况下，会导致内部协作问题。因为业务或者销售部门订单越多，业务量越大，中后台的抱怨也越大，他们会觉得销售部门吃香的喝辣的，但中后台反正就这么些收入，跟他们没什么关系，所以就不会特别配合，对一线的支持非常有限。
为了解决一线业务部门跟中后台部门之间的协作问题，我们建议奖金中后台的奖金跟销售部门挂钩，形成一个利益共同体。这样的话，他们不会产生嫉妒，反而会更加支持业务部门。因为一线部门奖金越多，中后台的奖金包也越多,也可做阿米巴经营模式。
问：华为不按目标分奖金，但实际分增量奖金时又有一个至少达到目标80%才有奖金发，那这也好像有目标奖金的成分。怎么找到平衡点呢？
答：这个问题问得很好。华为确实是用增量奖，如果业务跟去年增长10%，员工收入大概也会增长10%；如果业绩下降，收入也会下降。
华为一般不会设定一个目标值。但是对于比较成熟的业务，华为会设一个基础目标，对大家形成一个约束。因为成熟业务确定性比较大，员工也不会有太大的压力。而对于成长性业务或者新的区域，因为不确定太大，为了避免员工为了逃避风险，不敢定挑战性的目标，所以华为不会给他们定目标值。
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